湖北聯(lián)投集團：財務(wù)共享，服務(wù)轉(zhuǎn)型，邁入財務(wù)管理2.0時代
業(yè)務(wù)涵蓋了五大板塊，直接出資公司20多家，下屬企業(yè)130余家 2014年集團銷售收入超過1000億元，融資1500億，資產(chǎn)規(guī)模2000億湖北省聯(lián)合發(fā)展投資集團有限公司（以下簡稱“聯(lián)投集團”）于 2008 年 9 月正式成立，誕生于武漢城市圈“兩型”社會綜合配套試驗區(qū)獲批的歷史時刻，肩負著以“政府引導(dǎo)，市場化運作”的經(jīng)營宗旨，探索城市化發(fā)展新模式的歷史使命。公司擁有 20 家出資公司，企業(yè)員工總數(shù)達 7000 多名。目前初步形成交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運營、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、以東湖高新為依托的實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和金融服務(wù)板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局，集團整體實力穩(wěn)步提升。
未來五年，聯(lián)投集團將強力推進“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略實施，勇于擔當、追求卓越，充分發(fā)揮自身強大的政策轉(zhuǎn)化、資源整合、產(chǎn)業(yè)擴張能力，積極、穩(wěn)妥推動交通重大基礎(chǔ)設(shè)施、新型城鎮(zhèn)化、房地產(chǎn)、實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、金融服務(wù)等 5個千億產(chǎn)業(yè)板塊建設(shè)，成為區(qū)域影響力最大、擁有雄厚資本和強大專業(yè)運作能力的一流國有控股企業(yè)。
業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)
1、資金管理：全集團銀行賬戶較為分散，存量資金放大效益不夠；資金計劃控制管理較為薄弱，同時對全面預(yù)算支撐和銜接力度丌夠，未實現(xiàn)資金動態(tài)管理；初步組建融資管理團隊，各項融資能力有待提升。
2、預(yù)算管理：建立了一套上下聯(lián)動，全員參與的全面預(yù)算體系，但對業(yè)務(wù)深入度不夠，對出資公司生產(chǎn)經(jīng)營情況無法透徹了解；缺乏對行業(yè)及政策研究 缺乏預(yù)算控制體系；缺乏預(yù)算執(zhí)行過程中的考核和評價。
3、核算管理：各板塊內(nèi)核算方式不統(tǒng)一，缺乏統(tǒng)一核算操作流程；核算數(shù)據(jù)缺乏實時性，無法及時指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營；基礎(chǔ)核算事務(wù)繁重，財務(wù)報告分析能力有待提升。
4、信息化管理：缺乏業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的支持，業(yè)務(wù)信息化建設(shè)程度較低；全面預(yù)算和三算合一信息化還處于初始階段。
項目亮點
1、完成全面預(yù)算、財務(wù)核算、資金管理三算合一，預(yù)算系統(tǒng)指導(dǎo)資金計劃，資金系統(tǒng)反寫預(yù)算執(zhí)行數(shù)，通過現(xiàn)金管理推送到總帳進行核算；基本實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化；實現(xiàn)置業(yè)、新城、交投三大板塊集團管控與財務(wù)共享；
2、組織職能專業(yè)化：集團財務(wù)總部下設(shè) 4 個專業(yè)職能部門，其中核算共享部實現(xiàn)了集中會計、集中核算、集中資金收付；
3、基礎(chǔ)檔案標準化：從集團和板塊兩個維度統(tǒng)一梳理各種基礎(chǔ)檔案文檔，實現(xiàn)了每個板塊下的單據(jù)類型、單據(jù)模板、費用項目檔案等基礎(chǔ)管理檔案的統(tǒng)一，保證了每個板塊的統(tǒng)一應(yīng)的同時，又實現(xiàn)了集團的統(tǒng)一管理；
4、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一化：從集團和板塊兩個維度進行業(yè)務(wù)流程的梳理和規(guī)劃，實現(xiàn)了在集團范圍內(nèi)的流程規(guī)范，同時實現(xiàn)了在板塊層面上的工作流和審批流的統(tǒng)一；
5、信息系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng) + 移動化：實現(xiàn)了聯(lián)投集團下屬的置業(yè)、交投以及新城等三大板塊的財務(wù)共享系統(tǒng)上線應(yīng)用；涵蓋了報銷業(yè)務(wù)、往來掛賬業(yè)務(wù)、對外結(jié)算等核心業(yè)務(wù)的流程自動化、票據(jù)影像化與審批移動化。
