上海機(jī)場集團(tuán)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)踐
經(jīng)營管理浦東和虹橋兩大國際機(jī)場 浦東機(jī)場是全球首家同時(shí)擁有兩個(gè)國際轉(zhuǎn)運(yùn)中心的機(jī)場。 年旅客吞吐量將達(dá)到 1.1-1.2 億人次，年貨郵吞吐量將達(dá)到400萬噸，處于全球前三。
上海機(jī)場（集團(tuán)）有限公司，統(tǒng)一經(jīng)營管理浦東和虹橋兩大國際機(jī)場。于 1998 年 2 月 18 日正式在上海證券交易所掛牌上市。隨著 DHL 與 UPS 的相繼落戶，浦東機(jī)場成為全球首家同時(shí)擁有兩個(gè)國際轉(zhuǎn)運(yùn)中心的機(jī)場。
2015 年上海浦東、虹橋兩大機(jī)場完成旅客吞吐量超過 9900萬人次，同比增長 10.6%，其中，浦東機(jī)場的年旅客吞吐量突破了 6000 萬人次，同比增長 16.3%，虹橋機(jī)場旅客吞吐量達(dá)到3900 萬人次，同比增長 2.9%，上海機(jī)場年旅客吞吐量在全球城市機(jī)場群中排名第 7；浦東機(jī)場年貨郵吞吐量在全球機(jī)場中連續(xù) 8年排名第 3。100 多家航空公司開通了上海的定期航班，航線網(wǎng)絡(luò)遍布全球 260 個(gè)城市。浦東機(jī)場旅客滿意度已躍升全球前十，虹橋機(jī)場已跨入前二十位。
上海機(jī)場（集團(tuán)）有限公司主要為國內(nèi)外航空運(yùn)輸企業(yè)及旅客提供地面保障服務(wù)，經(jīng)營出租機(jī)場內(nèi)航空營業(yè)場所、商業(yè)場所和辦公場所，國內(nèi)貿(mào)易（除專項(xiàng)規(guī)定），廣告經(jīng)營，經(jīng)營其它與航空運(yùn)輸有關(guān)的物流業(yè)務(wù)，綜合開發(fā)，經(jīng)營國家政策許可的其它投資項(xiàng)目。
業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)
1、財(cái)務(wù)制度流程：內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，職責(zé)沒有及時(shí)梳理界定，沒有在整個(gè)組織內(nèi)保持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；對制度和流程的維護(hù)來自各部門間的協(xié)商妥協(xié)，考慮企業(yè)整體利益不夠；流程制度的執(zhí)行監(jiān)督代價(jià)較高。
2、財(cái)務(wù)人力資源：各財(cái)務(wù)崗位工作強(qiáng)度大；不同技能的財(cái)務(wù)人員分散在不同財(cái)務(wù)組織，難以實(shí)現(xiàn)專人專崗的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的知識管理和財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展存在不足。
3、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量：財(cái)務(wù)信息的精細(xì)化、質(zhì)量和及時(shí)性不足；主數(shù)據(jù)缺乏貴方手段確保其單一入口維護(hù)，跨職能自動化分析困難；會計(jì)以外的其他重要信息收集困難，可比性不佳。
4、決策支持能力：常規(guī)會計(jì)數(shù)據(jù)為主，只說明宏觀結(jié)果，無法幫助領(lǐng)導(dǎo)了解財(cái)務(wù)數(shù)字背后的業(yè)績本質(zhì)，說不清各級組織的真實(shí)績效；對領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營決策支持不足，對外來的模擬和預(yù)測作用較小。
5、風(fēng)險(xiǎn)控制能力：財(cái)務(wù)基層組織的工作透明度不足，內(nèi)控工作中識別的缺陷，即使采取了解決措施，仍需要有更好的辦法來低成本高效落實(shí)，監(jiān)督到位；從事中事后內(nèi)控向前端決策轉(zhuǎn)型過程中，需要財(cái)務(wù)部門提供更多的關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的評估信息。
項(xiàng)目亮點(diǎn)
1、通過FSSC信息化解決方案，解決了上海機(jī)場集團(tuán)在發(fā)展過程中存在的管理問題，理清了管理思路，強(qiáng)化了管控手段，落實(shí)了管理戰(zhàn)略，為上海機(jī)場的良性健康發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)，使財(cái)務(wù)共享中心成為對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更精準(zhǔn)的神經(jīng)系統(tǒng)。
2、梳理優(yōu)化流程，植入控制點(diǎn)、提升協(xié)作程度，共計(jì)11大類共91組，形成企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一的組織流程和職責(zé)劃分，并通過財(cái)務(wù)共享形式得到嚴(yán)格執(zhí)行。
3、提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化成都，實(shí)現(xiàn)人員規(guī)模經(jīng)濟(jì)。新增業(yè)務(wù)單元時(shí)，不必每個(gè)業(yè)務(wù)單元都配備小而全的財(cái)務(wù)組織，總體人力成本得到優(yōu)化。財(cái)務(wù)工作負(fù)荷逐步加大，財(cái)務(wù)工作質(zhì)量逐步提升，基層財(cái)務(wù)人數(shù)卻在逐步減少，財(cái)務(wù)總體人數(shù)基本無增量。
4、通過操作與控制前端化，財(cái)務(wù)單據(jù)影像化，處理時(shí)間分散化，相關(guān)單據(jù)調(diào)用實(shí)時(shí)化，流程標(biāo)準(zhǔn)化，接口處理自動化等信息化處理，讓財(cái)務(wù)處理效率大幅提升。
