海航旅游集團(tuán)：多元化航空旅游集團(tuán)全面預(yù)算最佳業(yè)務(wù)實踐
海航集團(tuán)三大戰(zhàn)略業(yè)態(tài)之一航空旅游的核心企業(yè)。 截至 2016 年海航旅游集團(tuán)管理資產(chǎn)逾3900億元。 旗下首都航空、金鹿公務(wù)、凱撒旅游、唐拉雅秀、易生支付、通匯貨幣等 20 余個成員品牌。
海航旅游集團(tuán)有限公司（以下簡稱：海航旅游集團(tuán)）于 2007 年 3 月在北京成立，是海航集團(tuán)三大戰(zhàn)略業(yè)態(tài)之一航空旅游的核心企業(yè)，是一個涵蓋航空、酒店、旅游、金融、互聯(lián)網(wǎng)等多重業(yè)務(wù)領(lǐng)域的現(xiàn)代大型旅游集團(tuán)。海航旅游集團(tuán)不斷整合旅游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式、運(yùn)用新技術(shù)打造旅游綜合服務(wù)能力。旗下首都航空、金鹿公務(wù)、凱撒旅游、唐拉雅秀、易生支付、通匯貨幣等 20 余個成員品牌。
目前，海航旅游集團(tuán)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局亞洲、歐洲、美洲多個國家和地區(qū)，下轄航空產(chǎn)業(yè)機(jī)隊規(guī)模逾750架，航線覆蓋 160 余個城市，擁有亞太地區(qū)最大、機(jī)型最新的公務(wù)機(jī)隊，擁有及管理國內(nèi)外酒店 450 余家，可租賃車輛 1100 余輛，其中包括 500 輛新能源汽車 , 旗下旅行社年均接待全球游客數(shù)量達(dá)1億人次。截至 2016 年海航旅游集團(tuán)管理資產(chǎn)逾3900億元。
業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)
1、搭建橫向多元化、縱向一體化預(yù)算體系：海航旅游集團(tuán)涵蓋航空、酒店、旅游、IT 與金融、互聯(lián)網(wǎng)等多元化產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)板塊相關(guān)性不明顯，為方便集團(tuán)管理要求，需要建立橫向多元化、縱向一體化的預(yù)算管理體系。
2、建立基于板塊的業(yè)務(wù)情景預(yù)測與滾動預(yù)測預(yù)算體系：通過預(yù)算管理體系梳理和預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)，建立一套符合集團(tuán)業(yè)務(wù)特點的全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)承接戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析情景預(yù)測、滾動預(yù)測，以及預(yù)算與績效管理的有效集成，支持集團(tuán)績效目標(biāo)的實現(xiàn)。
3、業(yè)務(wù)成本驅(qū)動管理價值實現(xiàn)：通過對各業(yè)務(wù)板塊成本預(yù)算管理，科學(xué)劃分可控成本與非可控成本，制定明顯成本計劃，實現(xiàn)全過程成本跟蹤分析，保證利潤目標(biāo)的達(dá)成。
多級業(yè)務(wù)指標(biāo)體系驅(qū)動業(yè)務(wù)計劃：海航旅游集團(tuán)區(qū)分集團(tuán)層、業(yè)務(wù)板塊層、三級公司層設(shè)置業(yè)績指標(biāo)，驅(qū)動各板塊、各公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
項目亮點
1、搭建了多業(yè)務(wù)板塊預(yù)算數(shù)據(jù)收集平臺，提高預(yù)算編制效率和準(zhǔn)確率：通過 NC6 全面預(yù)算系統(tǒng)提供了一個統(tǒng)一的、數(shù)據(jù)共享的工作平臺和有效的協(xié)調(diào)、借助流程管理工具實現(xiàn)了海航旅游集團(tuán)多業(yè)態(tài)的數(shù)據(jù)收集平臺的搭建；通過 NC6 預(yù)算管理平臺快速實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)和數(shù)據(jù)收集，使得各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展業(yè)務(wù)，兼顧業(yè)務(wù)板塊特性的同時協(xié)調(diào)發(fā)展，互為補(bǔ)充。
2、改變以前碎片化預(yù)算管理方式，實現(xiàn)縱向一體化，橫向多元化預(yù)算管理體系：通過預(yù)算平臺實現(xiàn)縱向板塊維度延伸，橫向多元體系構(gòu)建，改變以往零散化預(yù)算管理方式，實現(xiàn)了以業(yè)務(wù)線搭建縱向模型，以管理組織線搭建層級匯總模型。完成了預(yù)算體系矩陣式管控。
3、以業(yè)績指標(biāo)驅(qū)動業(yè)務(wù)計劃開展：結(jié)合各層級管理需要，建立不同的業(yè)績指標(biāo)，配合滾動預(yù)算管理方式驅(qū)動業(yè)務(wù)計劃的開展。保證集團(tuán)指標(biāo)戰(zhàn)略落地，保證各業(yè)務(wù)板塊、和各級管理組織目標(biāo)達(dá)成。
4、利潤提升與費(fèi)用管控雙驅(qū)動：按各業(yè)務(wù)板塊詳細(xì)劃分可控費(fèi)用和非可控費(fèi)用，精細(xì)費(fèi)用管理，細(xì)化管理顆粒度，為合理控制費(fèi)用奠定基礎(chǔ)。同時配合各業(yè)務(wù)板塊的利潤實現(xiàn)計劃，做到費(fèi)用、利潤可預(yù)測、易管控；通過費(fèi)用分?jǐn)傉嬲u估各經(jīng)營板塊的真實利潤。
